集团公司西安污水处理厂项目合同价分别为1763万元、4277万元，主要工程量为玻璃钢管和玻璃钢盖板制作、安装，总工期为90天，建设单位为西安市水务局，本项目工期紧、任务重。自股份公司推行工程项目精细化管理工作以来，项目部按照股份公司和集团公司的部署要求认真组织学习宣贯，公司精细化管理督导组到项目部给全体员工进行深层次的指导和培训，有力促进了项目推进精细化管理各项工作，在项目成本管控，提高项目管理水平和盈利能力方面，发挥了积极作用。

一、加强制度建设，建立健全项目各项规章制度。

为了规范项目日常管理工作，项目部制定出台了一系列规章制度，涵盖施工技术管理、安全文明施工管理、物资设备管理、成本合同管理、财务管理、综合管理等内容，将各部门的各项职责细化，落实到人，使每一个员工对自己的工作有了更加系统化的认识，责任也更加明确。同时，项目部制定了绩效考核办法，把各项制度的落实与个人工资收入挂钩，确保了项目部各项制度的有效性和可行性。工程项目精细化管理工作启动后，项目部按要求立即成立了以项目经理、书记为组长的项目精细化管理领导小组，出台相关制度办法并组织员工专门进行学习，把精细化管理的意识根植于每一个人。

二、加强技术管理，用科学的方法降低成本。

技术工作作为龙头，管理的好坏直接关系到项目成本和经济效益。在项目开工前，项目部及时组织工程技术人员熟悉图纸，做好图纸会审，找出设计与实际施工特别是与工程量清单不相符的工序和项目，提前做好变更索赔的准备工作。同时，仔细核算实际工程量，建立工程量台账，对分包队伍的验工计价工程量严格控制在已核定的工程数量内，杜绝超验工程量造成成本增加的情况发生。在施工过程中，工程部门编写了各个关键工序的作业指导书，各项专项技术方案、技术交底，确保现场技术人员、作业人员熟悉施工工艺，从而避免因技术工作出现差错导致施工缺陷而返工造成成本加大。

三、积极开展经济活动分析、夯实成本控制基础。

根据公司经济活动分析工作的要求，项目部成立了责任成本管理小组，制定相应的职责，强化了管理人员的成本管理意识和成本控制观念。长久以来，项目部很多人简单地将成本管理归责于项目的成本管理部门或财务部门，感觉与其他人员没有关系。造成技术员只负责技术，安质员只负责安全质量，材料员只负责材料采购、验收和发放的局面，这种现象导致各职能部门只考虑本职工作而不考虑成本因素。精细化管理工作打破了过去的粗放式管理模式，要求这是一个全员参与的过程，就是要让每一个员工树立强烈的成本管理意识，上至领导班子，下至各施工班组人员，让每一个员工把降低成本变成一种自觉行为。每个月底项目各部门均要对本月责任成本开展情况进行总结，查找出不足和可能失控的环节，分析原因并形成书面资料上报公司成本管理部门，在公司提出整改的基础上，项目部再客观分析，不走形式地落实整改，确保成本管理工作有效地推进。

四、加强合同管理，最大程度地规避风险。

项目部始终把合同的签订工作作为核心重点工作来抓。对业主方面，从招标文件中的合同附件到中标后合同的正式谈判，项目部组织各部门并会同公司相关部门对工期、计价方式、进度款支付、材料采购和供应、变更索赔、结算期限、违约索赔等条款进行会审，并在合同谈判时根据会审意见合理掌握谈判细节，达到最有利的合同条件。对专业分包队伍方面，对玻璃钢生产厂家的资质进行全面的核查和考核，公开招标，选择综合实力强、社会信誉度高、综合报价合理的队伍，并组织业主及相关单位人员到厂家实地进行考察，综合比较，最终筛选出合格的分包队伍。在分包队伍进场前必须签订劳务分包合同，在谈判及签订劳务合同过程中，严格把握相关条款，规避合同执行风险，提高可操作性，以达到双赢的目标，保证施工的顺利进行。

五、夯实物资设备管理工作，降低材料损耗。

在整个项目中，材料费一般占到整个项目成本的60%—70%左右，以前很多项目由于精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的浪费现象很严重，因此，物资设备管理成为成本管理的重中之重。首先，项目部对材料的入库和出库建立台账，根据施工进度的安排，对各个阶段的材料需求量有准确的计算。其次，加强施工现场管理，尽量合理安排使用和物尽其用，杜绝人为因素造成浪费，同时，严把质量关、杜绝因返工现象而造成的成本加大，每月按时对物资进行核算核销，有效降低库存，减少资金占用成本的支出。

项目部通过大力推进精细化管理工作，狠抓制度落实，切实贯彻股份公司精细化管理办法，项目管理水平已跃上一个新台阶。