坚定不移深推区域经营，铸就企业经营硕果累累——中铁一局二公司经营开发工作纪实

　　2022年，中铁一局二公司以全员经营为抓手，加强营销体系建设，创新营销思维，加快资源整合，大兴务实之风，立足精准奖惩，落实各级主体责任，坚定不移地深推区域经营。截至11月底，全年新签额超300亿元，提前完成年度营销目标，营销成果创历史最高。

　　坚持以传统经营为核心，巩固传统板块

　　二公司面对日益多元化的基建市场，传统板块作为企业的压舱石。2022年传统版块营销额为224亿元，占总比71%以上。其中廊坊的国道G230通化至武汉公路钳屯弯道至老夏安线段建设工程设计施工总承包的承接，实现了公司传统招标的重大公路项目的突破。雄安启动区EA4（NA8-NA11段）市政道路、综合管廊工程，为公司在承接的传统招标超10亿元以上的市政项目的同时，为雄安新区成立以来首个预制装配式综合管廊工程，项目采用U型盾构法进行施工，有力地填补集团公司在U型盾构业绩及工艺工法上的空白。浙江、陕西中标铁路项目，为公司施工产值的转化提供有力保障。嘉兴市场中标的市域铁路项目，为公司大力开拓华东市场奠定基础。同时公司紧盯乡村振兴、城市更新、教育医疗、应急防控等国家政策信息，开拓了吉林通化、延边、白城、白山，黑龙江北安市，河北邯郸、沧州、邢台，河南许昌市、驻马店等二级市场。

　　坚持以市场为导向，持续完善区域经营网络

　　根据各区域的市场成熟度，结合当地市场情况，公司以市场为导向，持续完善区域经营布局，逐步加密经营网点，拓展经营阵地，从聚焦省会城市转变为多点关注，全面拓展区域经营信息，在重点区域加密营销网点，提升市场容量。河北区域将经营网点布局为冀南、冀北、唐山、雄安四个营销网点，落实责任目标，锁定重点项目。2022年，二公司在河北省11个地级市中开拓了除石家庄、衡水外的9个地级市，提升了公司在河北省的市场占有率。吉林区域以长春为核心，辐射周边地区，开拓了白山、通化、松原、延边等二级城市，实现了深化区域经营。截至目前，二公司河北、辽宁两个区域营销完成超50亿元，陕西区域超40亿元以上，黑龙江、吉林、北京区域完成超30亿元以上，浙江区域完成超20亿元以上。逐步调整了公司的经营结构，优化了经营布局，实现了区域经营的纵横延伸。

　　坚持以标前“大商务”管理为理念，提升投标文件编制水平

　　根据集团公司大商务管理工作要求，二公司结合自身实际，第一时间制定了《经营开发系统大商务管理具体工作要求》，将大商务管理充分融入经营开发的全过程、全环节。全面落实“无策划不投标”的要求。对于公司重点追踪项目，要求“铁三角”必须参与工地调查、成本测算及投标报价确认。通过“铁三角”参与标前项目经营，提前掌握了业主的需求及意向，了解了项目投资规模、资金来源及当地财政资金等情况，对全线施工中难度及风险点有了全面掌握，为投标报价、施工组织设计优化提供有力依据，提升了投标文件编制水平，贯彻落实了大商务管理理念。

　　坚持“两给、两要”，持续优化营销业绩考核

　　二公司全面提升区域营销负责人职级待遇，优化绩效考核，实施精准奖惩。按照规模和质量两个维度，对传统营销考核制度进行了全方位的改革创新。对于《项目管理责任成本书》中签订的利润率目标≥8%及≥10%的优质项目分别赋予1.2及1.5的系数，对于利润率≤5%及利润率≤3%的底线项目分别赋予0.9及0.85的系数。该项措施实施后，同级别营销人员的考核兑现差距拉大，极大地激励了各级经营人员多中标、中好标积极性，也为避免先天不足项目入账，画下了有效的管控红线。

　　坚持“精英搞经营”，持续完善经营用人机制

　　根据中铁一局地区指挥部的经营网络，二公司及时跟进，配备专职营销人员配合集团公司区域营销部合力营销，形成了九大区域的经营格局。为落实责任，深化区域经营，公司明确了由公司副职领导担任各区域指挥长，统筹负责区域内的生产经营一体化工作。同时，为进一步加强区域经营力量，二公司又专门增设副总经济师担任区域常务副指挥长。为压实区域经营责任，公司按照每个营销人员不低于5亿元的标准，给各区域指挥部下达年度经营任务，同时明确重点追踪项目和确保项目主要负责人员，要求重点追踪项目和确保项目追踪人员为区域营销经理或副经理，其中5亿元以下项目主责1人、辅责最多1人；5亿-10亿元项目主责1人、辅责最多2人；10亿元以上项目主责1人、辅责最多3人。与此同时，为充分激发区域经营活力，公司以“优胜劣汰”为导向，建立了营销人员退出机制，对于连续三年未完成营销考核指标60%的区域指挥部营销经理，及连续两年未完成营销考核指标60%的区域指挥部营销副经理，予以转岗或待岗处理。

　　坚持“全员营销”，持续构建系统化的经营格局

　　公司建立有效营销信息奖励机制，积极引导和带动营销人员以外的公司员工、合作方参与营销工作，通过这项措施的实施，有效拓宽了公司信息获取渠道，也为后续精准选择优质、大体量项目提供了充足的空间。同时按照“两动两优先”原则，充分发挥在建项目前沿作用，在对参与滚动经营、联动经营的项目经理部给予奖励的同时，增加了项目优先承接权，有效调动了在建项目主动参与营销的积极性。2022年，二公司通过滚动经营和联动经营获取项目43个，实现新签合同额88亿元，占总比的28%。

　　坚持“信息先行”，实施精准分类管理

　　为实现对市场信息的精准跟踪和有效策划，二公司将项目信息来源分为：在建项目部信息，自主开发信息，外部信息（包括集团公司、股份公司及其他信息）三类，并针对不同的信息分类，实施差异化的经营策略。对于在建项目提供的信息：由区域营销部和项目经理部联动经营。在项目标前策划阶段，项目“铁三角”全过程参与标前策划，锁定重点标段。在项目投标阶段，项目经理部商务、技术人员参与标书编制，确保对项目成本、利润、工程重难点深入了解，为后期精准经营做好充足准备。对于自主开发信息：由区域营销人员先行与业主进行对接，根据追踪项目的不同特点，待时机成熟后引入项目“铁三角”参与成本项目策划和重要合同条款谈判及标书编制工作。对于外部信息：由区域营销人员配合集团公司、股份公司及其它方进行追踪，并根据项目进展、获取资料情况，结合信息提供方意见要求，适时加强追踪力量。此外，公司还建立了《重点项目清单》《专班推进清单》《客户维护清单》等三类台账，实施动态管理，每半月对信息及客户增量进行通报，一方面有效促进了各区域之间的互比互看；另一方面增强了信息管理的时效性，为后续精准策划创造了良好条件。

　　坚持以“三抓”、“六促”，实现项目的精准落地

　　二公司通过抓营销团队建设，抓战术战略指引，抓市场经营方向，来做好信息、标前、投标过程等环节的策划。通过加强高端客户、核心客户的培养，拓展信息获取的渠道、方式，确保重点追踪项目的安全着陆。通过坚持现场就是市场的理念，进一步落实滚动经营、联动经营责任。通过优化绩效管理办法、提升全员营销理念，调动营销人员的积极性和主动性。正是以上举措，促进了二公司在经营领域的策划、人脉、信息、战略、滚动、动力等方面的发展。

　　坚持经营保障，持续扩大经营要素储备

　　针对规模扩张与经营要素匮乏的矛盾，二公司建立了经营要素专项督导机制，定期对经营要素存在的短板制定针对性措施，确保责任到人，取得了积极的成效。针对建造师资源不足的问题，在持续加大一级建造师政策扶持的同时，通过对经营需求的详细梳理，增加了二级建造师补贴，鼓励策划1亿元以下项目使用二级建造师投标，一定程度上满足了投标资源需要。针对自身资质使用效率低的问题，通过加强标前策划，做到参与招标文件的编制修订工作，打造了量身定制的招标文件，盘活了公司自有资质的使用效率，丰富了公司的施工业绩。2022年，使用自有资质中标项目32项，累计金额约38亿元，中标领域涉及公路、房建、市政、水利水电等众多领域，尤其陕西区域中标的黄龙242项目，为公司自身资质中标的最大价值的公路项目，在维护公司资质的同时，也提升了二公司自身的品牌影响力。

　　二公司以矢志不渝的战略定力，以步步为营、精心的策划为根本，努力践行深化区域经营为战略，使得二公司在区域经营上硕果累累。